第三章  麦凯管理短篇(下)

第55课  要能动也要能静

 加拿大的幽默大师李考克曾说过：“我非常相信运气；我工作愈卖命，运气就越好。”

 假日饭店的创办人威尔生，高中也没毕业，但学校仍请他回去给毕业生致辞。他说：“我实在不知道自己为何在此。我本身没拿到过文凭，一辈子都只工作半天；我想我给你们的建议也一样，每天工作半天，做哪一个半天都可以——不论是前12小时或后12小时。”

 卡尔森是卡尔森企业的老板，名下拥有全世界最大的旅行社、瑞森大饭店及家厨饭店连锁店。然而他是从自己车后的行李箱卖奖券开始的，一直做到全国首屈一指的大富豪。《富比》杂志估计他的财产近5亿美元。卡尔森对工作有一套简单的哲学，他说：“星期一到星期五是在保持竞争力不落人后，星期六与星期日拿来超越他人。”

 很多人认为卡尔森是一个工作狂；当然，他自己却不这么想；对他来说，工作并不只是工作。显然地，他工作不只是为了赚钱。您应该想像得出，如他这般聪明的人绝对能够了解有10万元的人可以和有500万元的人一样快乐。可是对他而言，“赚进”那多余的490万元带给他快乐，打高尔夫球才是工作。(可以想见他哪一项较在行！)

 然而你和我却不需要为了疯狂的成功而去做一个工作狂。

 《一分钟经理》的作者布兰查说得好：“顶尖高手”(peak performers)是最有能力处理沉重担子的。这种人可以用惊人的冲劲——一星期、两星期，甚至三星期不眠不休——来面对特殊而重要的任务；然而处理例行公事时，他却毫不忌讳地以很懒散的心情去处理。

 这种“顶尖高手”很能区分得出3种不同程度的工作：目标导向的工作、有关实质生产力的工作以及公式化的作业——他们通常会狡黠地跳过公式化的作业。当企业典型的平板乏味冒出来时，他们马上逃之夭夭，躲一阵子。

 由此可见，我们的确是该非常卖力地工作，但却没有必要在每一件工作上都以典型的“特快级”超级速率方式进行。知道什么时候该缓一缓，什么时候该冲一冲，不仅对你的业绩有所助益，就是对你的寿命也是有益无害的。

 卡尔森及威尔生能够一刻不停地工作，是由于他们天生异秉；但对我们大部分的人来说，适可而止，休息一阵，可能对业绩会更有助益。

 第56课  适时地授权

 典型的企业家通常有一个特质：工作热诚近乎疯狂，而且极不喜欢旁人过问或干涉他的行事方法。再没有比要企业家放出权力更难的事了。

 问题是，时代不同了，这个世界每天都在变。由于精密的机器及行销、理财技巧的兴起，使得每个行业愈变愈复杂。

 在这样的环境里，任何一个企业家，不论他多有才华、直觉多么敏锐，都需要专业的技巧使自己更上一层楼。在这同时，他必须了解：拥有这些专业技巧并替他工作的部属，愈来愈自觉自己的能力“价值”几何，也懂得要求企业主管付出合理的代价。

 举个例子来说，我有位企业家朋友全心经营职业球队，他的事业十分成功，因为他善于利用电视媒体为他的球队做宣传，也因为他雇用了一位十分能干的经理帮他管理事业。

 有一天，这位经理人提出了一个小小请求：他希望能拥有整个事业股份的百分之一，这样他在心理上比较有安全感及成就感。这位企业家拥有太空时代的行销眼光，在处理劳资关系时，抱持的却是石器时代的态度；他拒绝了经理的要求，那位经理也就辞职了。

 这位企业家显然不了解：劳资关系要和谐，若有一方气焰太盛，是会两败俱伤的，因为合作关系不可能持续太久。虽然他的球队并未因为那位经理的离职而垮台，但是他也没想到，后来雇用的新经理是一位更精明的政客型人物。现在这位企业家深怕自己会被三振出局、完全被逐出自己的企业，如果他当初肯放弃1%的拥有权，如今也不会有失去全部事业之虞了。

 记着，如果你要保住自己的企业，你需要专业人才经营，他们和你一般明了自己的价值。

 第57课  勿临渴掘井

 当初我看到比尔·杰克布斯在我的手下，将麦凯信封制造公司管理得十分上轨道，我毫不犹豫地把他叫到跟前，分给他一些股份(不只1%)。后来有不少家公司想来挖角，比尔都不为所动，因为他已拥有自己的事业。

 眼光长远的企业家，在这方面绝对能事先计划、部署，才不致临渴掘井。

 第58课  员工与顾客同等重要

 推销员想要了解顾客，通常可由熟记顾客的姓名开始，或者也可用前面提过的“麦凯66”这份清单。其实企业家也可以应用这种方式，且让我用个故事来说明。

 政治家其实就是企业家。自从水门事件之后，政治充满了残酷竞争、强盗行为、虚张声势等事例。一个职业政治家往往辩才无碍，而且十分了解市场竞争的各种技巧，能在政治圈中爬到高位的人，通常在任何地方也都是赢家。

 我在大学时代十分用功，但并没有当4年的书呆子，反而迷上了高尔夫球，而且是校园中有名的好手。毕业时一直想说服父亲，让我成为职业高尔夫球选手。

 父亲于是安排我和一些他认识的、不同领域的大人物个别会谈。其实他的用意是让他们劝劝我做点正经事，不要打职业高尔夫球。

 我第一次去见的人就是后来的汉弗莱副总统。当我走进他办公室，他很亲切地起身招呼我：“响！麦凯，听说你的高尔夫球打得很棒。真气人，真希望我也有这个天赋。好好打球啊！也许有那么一天，”他把头转向白宫那个方向：“你会当总统呢！”

 听到这些话，我十分惊讶。他的话没有一点劝诫意味，不像后来我见的其他人，他们都很好心地想给我一些忠告，但是说的话既无聊、又不中听。

 汉弗莱先生知道，如果他告诉我该怎么做决定，我一定一个字也听不进去，毕竟只有我才能决定自己的生命需要什么。汉弗莱所做的是把我当成朋友，也视为一个选民；换言之，我是他政治事业中的一名顾客。他不过花了几分钟和我亲切交谈，建立了一分友谊，也因此后来他竞选总统时，我毫不考虑地投他一票，这是他成功的地方。

 许多企业家都认为自己眼光长远，但是和汉弗莱比起来仍然差了一截。企业家多半将员工视为机器，专门用来实现企业短期的目标；事实上，员工有如顾客，值得企业家努力争取，以达到长期的目标。

 和属下做朋友

  有心的企业主管应当尽量了解、关怀属下的员工，并且和他们成为朋友。这种友谊应是一对一的，而不是一人对全体的。企业家的成功有赖员工的表现，一般而言，员工的表现并不只是为了薪水的缘故，更是为了赢得主管的肯定。如果企业家能让员工从自我肯定中获得满足，不愁得不到长远的成功。

 成功的政治家都晓得，他们的选票都是靠平日服务地方和接触选民，一点一滴累积而来的。换句话说，选民可能不同意某候选人的论点而仍然投他一票，但绝不会支持他不喜欢的候选人。同样的道理也可应用在企业家与员工的关系上。

 再说个小故事。一位名不见经传的记者，有一次访问食品业大亨巴露奇(Jeno Palucci)。访问地点在一间饭店的套房内，在场的还有巴露奇的一群助手。结束之后，巴露奇站起身，亲自为这位记者穿上外套。这只是一件小事，但对这位记者而言却是难忘的记忆。“往后10年，我都吃他们公司的披萨饼。”他说：“即使后来他把公司卖掉也一样，虽然，我实在不太喜欢它的味道。”

 第59课  被开除也无妨

 球迷大概会记得史汀——洋基队的老板——五次开除球队经理马丁的故事，一次暴风雨过后，史汀改聘贝瑞当经理。据说，当贝瑞到任后，发现马丁留下两封信，上面写着：“致接任者——紧急情况时启用。”于是贝瑞把信封放回抽屉。

 贝瑞起初纪录辉煌，但忽然交了霉运，洋基队连输了几场球，史汀大发雷霆，于是贝瑞冲进办公室，打开第一封，信中只有一句话：“全都怪在我头上吧！”

 啊哈！那正是贝瑞做的事！后来球队赢了球，史汀也不再发火，四星期后，又连续输了几场球，史汀气疯了，贝瑞再度冲回力、公室打开第二封信：“准备两个信封吧！”

 大部分人一生当中，最痛苦的经验莫过于失去所爱的人，其次大概就是丢掉一份工作了。但如果你不幸碰到一个十分难取悦的上司，或是所从事的行业原本流动率就很高，那么你最好随时准备两个信封，一个是“我留下来了”。一个写：“离开吧！”

 经得起考验的人，就算被开除也不会惊慌；他们反而会利用这个机会，迫使企业主管作让步，因为被开除的人尽管能力再差，做老板的心里多少有些愧疚。此外，经得起考验的人在平日就建立良好的关系网，就算丢了工作，也很容易找到另一份差事。

 一个人如果即将被开除，事先一定会有所觉，那么不妨做好心理准备。有时候，被开除未尝不是件好事，尽管在当时不那么觉得。当年邱吉尔带领英国撑过第二次世界大战后，反而于大选中落败，邱吉尔夫人安慰他：“塞翁失马，焉知非福”(bleaaing in disguise)。“如果是这样的话，”邱老回答：“那福可被藏得真紧呀！”(If it is,then it is very effectively disguised)但邱吉尔夫人倒是说中了要点。看看下面这两个好例子：当年华纳兄弟电影公司拒绝了里根，结果他后来当了总统；福特开除了艾科卡，结果艾科卡使克莱斯勒汽车公司起死回生，并且因为《反败为胜》一书而声名大噪。

 第60课  面对问题才能解决问题

 由曾经酒精中毒的人所组成的“匿名戒酒者协会”，就是以这个原则——面对问题——为出发点，因而挽回成千上万的生命。然而也有许许多多的生命无法挽回，因为要他们改变，实在是太难了。

 冥顽不灵比新科技更具破坏力。可口可乐放弃原来的配方、福特汽车公司发展出来的新车“艾德索”(Edsel)都受到很多人恶意的嘲笑。不同的是，福特坚持自己错误的策略，一心想证明市场的反应是错，反而浪费了好长一段时间。而可口可乐及早省悟：既然已经丢了脸，至少用不着再忍受巨大损失。可口可乐勇于面对现实，因此它的错误所造成的金钱亏损，远少于顽固、骄傲的福特汽车公司。

 专业的证券经纪人以及一般商人很早就知道，他们在市场上讲究的不是勇气。别人不会因为你勇气可嘉，就颁块奖牌勉励你。市场上唯一的报酬就是：钱。

 如果你到现在都还没赚到半点银子，及早抽身吧，而且要尽快！

 第61课  花钱消灾

 很多人在犯下重大错误后，都会立刻裹足不前，结果情绪上过度消沉，以致看不出来，任何问题只要是能用钱来解决的，都不是真正的问题，充其量不过是花笔钱罢了。既然错误已经发生，有损失也就算了；但是可别原地踏步，要采取行动！如果花钱能够消灾，花就是了，而且动作要快。

 如此一来，问题不再是问题，剩下的只是商讨解决问题所需的代价而已。这里有几个例子可供参考：

 一、你的一位重要客户怒不可遏，因为你的工厂没有如期交货。解决之道在于：花钱消灾。告诉这位客户运费全免，即使你必须为此而损失5千、1万，或是2.5万元美金。然而，这么做可以永远保住这位客户，也能够维持公司的声誉和员工士气。当然啦！很可能要花一大笔钱，但你是要选择承受这笔损失；还是让其他新客户打退堂鼓，并且任由原先那位重要客户，在城里四处散布对你不利的话？恐怕还是前者划算吧。

 二、有次我和一位很好的客户去安宁湖看1980年冬季奥运会的冰球决赛，那天对决的是苏联队和美国队，是当年的盛事之一。我事前花了一大笔钱买到两张票，以为是好位子，可是等我们到了那里，却发现座位前面有东西挡着，视线都被挡住了。我的客户很不高兴，我更觉得难堪。尽管这件事并非我的错，但我可不会坐视这位客户在球赛当儿，一直默想着他在拜访我们公司期间，过得有多糟。我走到观众台的底层，看准两个高中生，就问他们有没有兴趣换个位子，代价是美金。他们以为我疯了，笑着说好。结果这两个孩子很高兴，我很高兴，我的客户也很高兴。还有，美国队也赢了这场球赛。

 第62课  “我从未见过坏的履历表”

 标题所引的活，是前肯塔基州长布朗的个人偏见，它应该被所有的管理者奉为圭臬，因为每个人都会纸上谈兵，但和实际表现可截然不同。想想看，如果人们是凭履历表来选总统，美国人会挑上“生意失败的服饰经销商”杜鲁门吗？或是选择“73岁、毕业自狄克森专校”的里根而放弃“出色的律师”蒙代尔呢？

 一位管理人最伟大的天赋，莫过于懂得挑选恰当的工作人员，因为好员工才能做出好成绩，反之，不好的员工，表现也一定差劲。因此通用汽车公司的创始人史隆，即使是为不关紧要的工作挑选人才时，也很费心；而素负声望的赖圣与华金联合律师事务所中，每一个应征者都必须接受25次到30次的面谈，而一般律师事务所的惯例，只安排大约5到10次面谈。赖圣华金事务所是圈内公认经营得最好的法律事务所。

 我自己则更进一步，不只要在甄选过程中觅得优秀新人，同时也要提醒已经在“麦凯信封”工作的员工，我们公司的信念。

 每隔几年我们总得雇用一位新的柜台接待兼总机。一般公司通常由人事部门负责招聘这类工作人员，甚至不需要经过主管认可。我的做法不同，我自己进行这项甄选，而且非常重视。

 我请所有的员工推荐适当人选并提醒他们，和麦凯信封公司接触的顾客之中，有99%的人对我们公司的第一印象来自柜合的接待兼总机。

 因此等到我们找到恰当人选时，所有的人都了解到麦凯信封公司非常重视礼貌和细节，并且体认到他们能在这里工作，表示他们也很与众不同。我们并不是随便找个人来填补空缺，而是要搜寻能力出众、做事谨慎，而且负责的人。

 这样做的结果是，只要你打电话到麦凯信封公司，通常铃声不超过三响，总机就会接听了；而且你听到的会是悦耳怡人的声音；如果你打来两次以上，总机还可能认出你的声音，在你还没报出姓名以前，就叫出你的名字了。

 最近我们登了一则广告征求业务员，结果收到了135封履历表，我们筛选出30个人作第一次面谈，之后我和选出的最后8位又面谈了一次，最后全都否决掉了。我们又得重新再来一遍。

 我们公司雇用人才需要花上30天到两年。有人曾经问我：“怎么可能？你怎么能够忍受一个空缺悬置那么久？”首先，我们作好未雨绸缪的计划，这样一来就不会因为有人离开而手足无措。其次，在我工作的27个年头里，一年52个星期我随时都在征才。即使并没有空缺，如果真是个人才，我们也会雇用他，因此我们拥有坚强的候补阵容。另外，由于我们选拔过程非常严格，所以长期留任的比例能高达80%之谱。得到麦凯信封公司的任用，就好像奉命上战场，新进人员感到骄傲，而公司其他员工看到管理阶层如此尽忠职守，也与有荣焉。

 有效选拔人才

 要想了解选拔人才的基本原则，只要回头看看买卖的道理。身为雇主的你是买方，而前来应征的人则是卖方。履历表、面谈、推荐信都是卖方的推销工具。你可以换个立场，假设自己是应征者：你会穿上最好的一套衣服，还是要捐给穷人的旧衣服？应征者精心挑选的介绍信，会告诉你他是个天才还是白痴？你期望介绍信上这样写吗？“敝人希望贵公司能给杰克一个工作，因为，天晓得，我们实在无能为力。”

 因为应征者这么卖力在推销他自己，你就应怀防人之心吗？千万不要！推销术很可能正是你要找的。可是欣赏一段美妙的电视广告，和全然相信它，是两码子事。当你负责选用人才时，你的责任就像是品质管理工程师负责检验产品，并盖上合格标签一样。

 我并不想讨论和应征者面谈的技巧，许多专家已经在别的地方谈过很多了。我们麦凯信封公司有一套10个阶段的选才程序，我真的认为很特别，而且很管用。当然，我们并不会对每一个应征者采用全套步骤，不过程序绝对比你想像的还多。如果这听起来很麻烦，你想像一下，万一用错了人，还得开除他，两相比较，这项投资就很值得了。

 第一步：请应征者来面谈——只是纯粹的面谈，不做任何进一步接洽；除非人事部门的主考官是个老手，确切知道管理阶层要找的是什么样的人，而且他有足够的自信，不会因为感到威胁而刷掉出色的应征者。

 第二步：由管理阶层的人再对应征者进行6次到8次的后续面谈，此外，仍不动声色，除非公司的主管需要讨论他们的看法，或是要提出具体的理由、建议任用或淘汰(这是很好的训练)。

 第三步：我自己和应征者谈半小时。大概不会有太多公司的总裁在面谈时，喋喋不休地诉说他如何创立这家公司，或是他身为工商政要(industry statesman)的看法。而应征者的分数如何，取决于他倾听的兴趣。

 第四步：我在电话里和应征者谈半小时。想想看你公司里里外外的事，有多少需要靠电话来办的？你的应征者能够在电话里清楚地提企划、说服他人，并且与人沟通吗？在电话中和他交谈，可以尽早发现这个人到底是能言善道，或者只是一具电话答录机。

 第五步：向外界打听消息，查查看这位应征者在这行的表现如何，看看谁知道此人。但是要找可信而友善的消息来源。

 第六步：我在应征者配偶、小孩都在家的时候，到他家里和他谈谈。我想要看看应征者在最容易暴露自己的环境下，他个人对于工作的评价如何。这也是测验他是否正直的好机会，他的家庭生活果真像他在面谈时所描述的一样吗？

 第七步：我会在不同的社交场合与应征者晤谈，我加入应征者所喜好的社交活动。看看这个人在社交场合举止如何。这对于业务员而言是相当重要的，因为在这种场合里，正是必须表现技巧和说服力的时候。

 第八步：让应征者见见两、三位我的同辈，他们的公司也在城里，但是业务和我们没有竞争性。这种拜访很简短，而我也必须以接见他们的最佳人选，作为回报。

 第九步：一起拜访各业的一些高手。优秀的应征者必须能过得了他们这一关，我认为亲自认识(personally knowing)这些高手是必要的。(另外，靠这些人的引导，可以打一开始就找到很好的人选，这也是个很棒的法子。)

 第十步：拜访顾问。专家通常能指点我们。如果你雇用了这位应征者，以后这些分析资料对于注意(address)他的优缺点，会有很大的帮助。

 这是有效选拔人才的十个步骤：“麦凯自然淘汰的基本训练”。另外，我从来不打电话或拜访那些写介绍信的人，但我总会在面谈中，问问应征者，影响他最深的教师姓名，或是其他深知应征者优缺点的人。令人惊讶的是，我经常发现应征者所提的名字和履历表上所写的，有很大的差异。

 祝你“猎”人才愉快！记住，如果你不确定未来是否会庆幸你用了这位应征者，那么，千万别录用他。

 第63课  选才试纸

 问问你自己，如果这位应征者到你竞争对手的公司上班，而不是到你的公司，你作何感想？

第64课  想当好人得先有本钱

 当我在1960年刚开始经商时，我认为如果能给每个员工一点圣诞节嘉奖，将是很亲切的作法。钱是不可能的啦，所以我送他们一人一只圣诞节火鸡。第一年我送出12只，第二年35只，然后是50只，然后又是75只，现在则高达350只……。我想除非是由我自己来发动一次革命，否则是没办法停止了。

 想慷慨一下，无可厚非，不过你得记住这种偶一为之的举动，非常容易成为永远的“传统”。切记！切记！

 第65课  省时绝招

 多花点时间在时间管理上。就节省时间而言，你和最有钱有势的竞争对手一样有利。人的一生中能够节省下来的时间是很惊人的，你可以利用这些时间完成许多事。譬如：

 1.在车子里装一部电话。

 2.拜访客户前，一定要先打电话确定他在。

 3.一定要把车子停在不会被堵死的位置。

 4.利用车上的卡式录放音机，听一些可以教你东西的录音带，而不要浪费时间在听电台喋喋不休的节目。

 5.旅行时一定要随身携带录音机，如此你即使在开车时也能够“记笔记”。

 另外还有一些场合也可以节省时间：

 6.不论走到哪里，都不要忘了在口袋里放个录音机，现在你已经比你的对手多拥有一倍的时间。

 7.身旁不忘带一些有用的读物。

 8.千万不要在星期五的午餐休息时间到银行去。

 9.别和其他业务员喝咖啡闲聊，你的对象应该是客户才对。

 10.别再把整个星期的阅读时间浪费在报纸的体育版或综艺新闻上面，你该看的是商业新闻或杂志。

 第66课  愤怒和报复一样不可取

 和其他人一样，我一生中也累积了一大堆敌人，这没什么好丢脸的。“原谅敌人”这句忠告，很多人都做不到，毕竟当我们受到伤害时，都会想要报复，而且记恨多年。

 这样实在是有害生产力。有一次我开除了一个员工，结果他加入与我竞争的行列，并开始运用一些我觉得是不公平的商业手段。愤怒的情绪和积怨，使我产生报复的意念，耗费了我生命中美好的五年。

 事实上我不只浪费了时间，因为每当我想到这件事，就会变得充满恨意而且尖酸刻薄，这种态度进而影响到我在做的每一件事情。结果是得不偿失。

 如果你无法接受最好的忠告——原谅你的敌人；至少接受次好的忠告——忘记他们。因为你真正能复仇的方法，就是别让你的敌人使你毁灭自我。

 第67课  认识敌人

 了解你的竞争对手，就跟了解客户一样重要。

 让我举个简单的例子。我认识一个厂商，他的主要竞争对手生产设备更大更新，而且就盖在隔街对门。这两家公司其实都很不错，但我的朋友就是没有办法打赢对方。他试过所有可行的方案，结果都徒劳无功。

 最后他决定试试完全不同的途径，他不再把心力集中在争取顾客上，反而把箭头指向这位对手。他要找出对手有没有任何弱点，可以转化成他自己的优点？

 结果真的找到。他发现有个客户决定在南方扩大业务。而对手离客户最近的工厂在纽约，他自己则在南方阿拉巴马州有一座工厂，当然他就善加利用这点，在这个地区加紧努力，因为他的对手绝对无法在这里和他比价格或比服务。

 下一次，当我这位朋友的业务代表在走进那位客户的办公室时，便能够提出在南方发展的整套计划，这是他首次出击成功，让对手望尘莫及。

 如果我这位朋友只盯着顾客不放，他永远都作不成这笔生意。就因为他不相信竞争对手是打不败的，所以致力搜集对手的一切资料，终于掌握先机，达成这项买卖。

 除非你的产品或服务是独一无二的，或是在苏联经营国营面包店，否则商业竞争是绝对免不了的。你必须要面对它，而最好的办法就是尽可能搜集情报，并且付诸行动。

 我们不再像古老的罗马斗剑比武，使用“你出剑，我挡盾”的方式，只是被动地等待别人领头出击，再想办法因应，这种竞争方式已经过时。

 那个时代并不重视计划，当时有个行销上的老规矩，就是把策略归纳为4点，称为4P：

 ●产品(Product)

 ●价格(Price)

 ●通路(Place)

 ●促销(Promotion)

 这种方法成败不定，如果不成，就换另外一个新顾客，再继续努力。

 今天我们的竞争方式完全不同了。不管在军事上或企业经营上，都更复杂、更需要分析和运用策略，不再只限于战略而已。我们现在结合管理阶层和董事会的幕僚，运用电脑共同策划出：

 ●行销策略

 ●目前的情势报告(prosition papers)

 ●长程计划

 ●利基、目标

 ●尽量搜集信息

 武士时代的竞争方式过于简化，现在科技时代则又太过复杂。现在我们可以说是竭力研究对手的资料，但是你不可能埋在资料堆中还能经营生意。

 很多管理人虽然本身信息已经泛滥，但仍不断要求更多的信息，结果运用信息时不是零零散散，就是运用不当。知识如果不运用，就不能成为力量。信息不必是无懈可击，但一定要能够加以利用，并且管理人需要有判断能力，才能根据信息采取正确的行动。

 不久前我们才把这个想法付诸行动，构想是从我们的客户小传来的，所以将它称为“竞争者档案”(competitive profile)。以下就是一份完整的表格，我们把每一个重要的竞争者都填上资料。(见附表)

 麦凯信封公司竞争者档案

 填表日期__________________

 上次填表日期__________________

 填表人__________________

 一、公司背景

 公司名称__________________

 总公司地址__________________

 子公司抑或独资公司__________________

 若是子公司，母公司是哪一家__________________

 上市公司/非上市公司__________________

  二、具体规模

 拥有工厂数目__________________

 工厂地址__________________

 员工人数__________________

 能提供最佳服务的地理区__________________

 能提供一般服务的地理区__________________

 三、投资评估

 会计年度终止日期__________________

 去年营业额__________________

 去年利润__________________

 过去两三年的表现__________________

 任何不寻常的财务动态(例如大笔存货等) __________________

 负债比例__________________

 整体财务状况(优中劣) __________________

 四、订价

 价格走向：高价位高而硬__________________

 低价位乱杀价__________________

 面对价格竞争时会采取什么反应？__________________

 五、公司成员

 有无工会组织__________________

 公司最重要的人士是谁？职位？__________________

 这家公司的声誉如何？__________________

 六、定位

 目标市场__________________

 特别的产品__________________

 公司短期策略__________________

 公司长期策略__________________

 七、计划

 这家公司很积极地想保有现有的地位，并向上成长吗？__________________

 他们是否想合并其他公司__________________

 有无发展新产品或服务项目__________________

 八、身为供应商的表现

 平均送货时间__________________

 服务品质__________________

 服务优点__________________

 服务缺点__________________

 解决顾客问题的能力__________________

 关系最好的顾客__________________

 使他们蒙受最大损失的客户__________________

 他们如何招待顾客，赠送礼品？(他们怎样利用招待顾客，赠送礼物) __________________

 谁是他们最重要的供应厂商__________________他们在业界的声誉：__________________

 绝对光明正大__________________

 不尽如意__________________

  九、在生意圈中的地位

 总体来看，他们的声誉有何特色？__________________

 这家公司(或老板)有无法律上或形象上的问题？__________________

 这家公司(或是其母公司)有无涉入任何慈善、社会或公民团体？__________________

 高级管理阶层如何？__________________

 业界如何看待这家公司？__________________

 和我们公司有往来的生意伙伴怎么看这家公司？__________________

 十、盘查资料

 我们可有刚从这家公司跳槽来的员工，可以让我们挖掘相关情报？__________________

 有哪些客户过去只用这家公司的产品？或是有哪些客户同时使用他们和我们公司的产品，但很信赖他们公司提供的消息？__________________

 你还知道哪些人可以提供这家公司的情报？__________________

 我们知不知道这家公司对我们的看法？(譬如懒散、积极、技术很好、领先群伦等等。) __________________

 最近在商情新闻中有没有相关的报道，是财务性质的还是一般性的？(如果有的话，务必将其归入档案) __________________

 十一、敌我的战争

  我们最想要他们手里的什么生意？__________________

 他们的哪些业务员经手这些生意？__________________

 他们在这个行业里致力于哪一项？(例如哪一地区？哪一区隔市场？)如果我们想增加市场占有率，该怎么做？__________________

 我们(或其他人)可曾从他们手里抢过生意？如果有，是怎么办到的？__________________

 十二、事后检讨(Post mortem)

 如果能将下列5件事做好，我们就能打败这个竞争对手：

 1. __________________

 2. __________________

 3. __________________

 4. __________________

 5. __________________

 注意，这份小传并不是大部头的厚达5英寸的电脑报表。它不是装饰用的，而是抓住重点的，可读、可用的。

 让我们看看如何填它以及运用的方法。

 在我们进行这项计划时，每个星期都空出半天来填这些资料。我们花了两个半月才填完所有的问卷。别吓坏了，这些资料有很多是由幕僚人员或助理搜集来的。碰到最繁多的部分，我们就组成一个三到四人的小组，一起来讨论，这些人包括业务经理、相关的业务主管、业务员，还有我自己。

 现在我们逐步来看看整份问卷。

 一、当然要知道名字和地址，你得知道竞争对手是个子公司还是独资公司，背后有什么力量在撑腰。

 二、这份档案是为制造商所设计的，可是也可以轻易地运用到服务业。在信封制造业里，地理区是影响成本和服务品质的重要因素。如果你制造的是半导体，你可以重新设计问卷，问问看哪一个区隔市场或行业，是你最有利的服务对象。

 三、如果你要参加拳击比赛，一定要先知道对手的身体状况，是很健康呢？还是刚得过感冒，因为这会左右你的作战计划。不只你该知道，你的业务员和业务主管也该知道这些资料，因为毕竟是他们在决定每天的交易买卖。

 四、你必须了解竞争对手在价格上的动向，这是厂商最容易玩花招的地方。

 五、工会组织会使公司减少一些弹性。搞清楚谁是真正的决策者，并且确知你的人事主管也清楚。一个士气有问题的公司，通常是竞争者的攻击目标。

 六、对手的目标是谁？是什么？阅读他们的促销文案，还有他们的年度报告。在今天一切讲求公开的趋势下，许多商业策略都像翻开的书一样。定期阅读这些资料：看看他们有没有达到他们想追求的目标？

 七、随时留意进一步的发展。在今天的合并风气之下，什么事都可能发生在对手身上。一个企业出售，可能意味着市场会被瓜分，但也可能意味着大量新资源的投入。

 八、了解你的对手是如何做生意的。不只是指价格和产品，还应该了解他们的服务记录：他们如何运用资源？当他们请客户吃午餐时，吃的是龙虾，还是鸡翅膀？了解他们的工作伦理(ethics)。你不必为求成功不择手段，但是你得了解你所面临的是什么样的对手(为了避免对手也如法炮制，千万记住锁上你自己的档案柜)。

 九、公司声誉和它是否参与公益活动，有关键性的关连。如果两家公司有业务往来，主要是因为他们的老板同是交响乐团的董事，你最好找到因应之道。

 十、有些很有价值的消息很容易到手：从大众的意见和耳语而来。小心过滤这些信息，但绝对要加以运用。搜集情报可不是指制造另一件水门案，它指的是增加可信的消息来源，并阅读商业新闻。要确定机密保存这些资料，以防有朝一日你的业务员或行销主管投入别人旗下。

 十一、我们想从打击对手中，获得什么直接利益？看看过去的历史，以前他们是如何被打败的？

 十二、你的行动计划是什么？它们必须简短而直接(单刀直入)。别忘了3个月到6个月后，回头看看你是否达到预定的目标，还是要另外展开新的行动？

 现在你可能已经猜到为什么这份问卷要这么仔细。它不仅能告诉你，你的竞争对手状况如何，还能让你知道自己的策略如何。

 一旦你把这些问卷聚集起来，排列顺序，分类比较，你会发现自然会形成一个模式，可以打垮对手，竞争者档案会成为策略性的计划，我从来没有看过比这更好、更简单、更有效或更有甩的办法。

 第68课  别被盛名所累

 伟大的德国军事战略学家克劳塞维茨曾指出，看一位指挥官是否称职，就看他是否会高估敌人实力而错失先机。通用汽车公司和IBM数年来都执该行业的牛耳，其实他们自身都有危险的缺陷。然而那些原本可以和他们竞争，抢夺市场占有率的公司，却始终不成气候，他们不算真正的竞争对手。这些公司只求和平共存，搜寻还未被填满的市场利基(niches)，以便在这些大公司的餐桌旁捡一点饼屑吃。等到竞争终于来了，对手和美国文化差异极大，通用汽车等大公司根本搞不清楚这种巨无霸对手为什么那么厉害；另外的竞争对手则来自小本经营的公司，他们完全不按牌理出牌，反正也没有什么好损失的。

 

日本人让我们看到通用汽车的很多缺点，诚如一些有胆量的美国企业家让我们发现IBM的弱点一样。现在这两家公司都被迫以杰出的表现来求生存——过去他们才不把竞争者放在眼里，现在他们认真应战了。我们都该向他们看齐。